最受欢迎的美国公司如何雇佣新人?——来自谷歌HR高级副总裁的10条总结

 

2015年,谷歌负责人力资源的高级副总裁Laszlo Bock,在他的新书《Work Rules!》(《工作规则!》)里,详细描述了谷歌——这家连续数年被评为“全美员工最喜欢的的公司”之一的科技巨头的招聘流程、内部管理风格和文化。

也许你没办法购买此书或者没时间通读全书,没关系,我们总结出这本书中最有吸引力的一些观点,结合Bock最近的一些采访视频,力图呈现出这家公司为何如此具有吸引力的原因,以及你若想进入谷歌需要做什么准备。

1. 谷歌会设立非常宏大的远景目标。

谷歌把自己的使命设定为“组织整合全世界信息,让所有人随时获取所需”。

Mock说这其实是谷歌的一种精神追求,而非商业追求,它也代表了谷歌创始人确立的公司文化。虽然事实上这个目标永远不可能达到,因为“每时每刻都有新出现的信息需要整合和新的途径使信息更为有用。”

 

 

2. 谷歌面试官会问面试者两类问题:行为式问题和情景式问题。

谷歌使用一种叫做qDroid的内部工具来根据需要招聘的职位安排一个面试问题列表。问题包括行为式问题(关于你在一些过去的场景中是如何做的);以及情景式问题(关于你如何处理一个假设出的场景)。

一个典型的行为式问题是:在过去你如何获取消费者的反馈并把它们有效应用到组织的计划和服务标准里?请提供具体案例。”

谷歌不喜欢毫无组织的面试,不会问一些如“你去年万圣节穿了什么化妆服?”这样的问题。

研究也表明,有组织的、职位相关的具体问题会提供最可靠的工作表现预报。

如果你对谷歌的面试问题感兴趣,Bock推荐你阅读US Department of Veterans Affairs 网站的“事业资源”分类下的问题列表。

 

 

3. 一个不带任何偏见的小组共同决定最后的雇用结果。

面试之后,一组独立的审评人员会检查面试官的反馈并且拥有决定雇用结果的权力。这样做可以有效防止面试官的个人偏见影响到雇用结果。

 

 

4. 管理层鼓励员工设立极富挑战性的目标,但并不默认员工会完成它们。

谷歌使用一套内部打分系统叫做OKRs,或者Objectives and Key Results。

每个谷歌人都会设立一个目标(Objective)和三个重要成果(Key Results)。每个季度末,他们会在每个成果上得到一个介于0到1之间的分数。

关键点是,得到1分并不是最好的,0.6到0.7分之间才是理想状态。如果你拿1分,说明你的目标设立的太过容易没有挑战性;然而0.6到0.7的分数说明你虽然完成度不那么高,但想得很长远,有可能设立了一个Bock称之为具有“登月计划”意义的目标。

 

 

5. 管理人员要在报告中花费相同的时间谈论成功之处和失败之处。

管理层非常注重和员工多多沟通,尤其是关于失败的项目以及分析失败原因。事实上,他们要花相同的时间来讨论失败的教训和如何促成下一次尝试的成功。

“项目总是有得有失,关于失败的谈论很正常,”Bock说,“这样做的结果是对组织内部带来了很大的提升和进步。”

 

 

6. 管理者能施加的影响小于同事的绩效评估。

Bock解释说,管理者往往对下属的表现有着错误的判断,因为下属会尝试在上级面前表现自己最好的一面。”

这是为什么同事评价在谷歌的绩效管理体系内占有关键作用。谷歌人和他们的上级选择一组同事给出评价,包括初入职的同事;然后每个人都被要求列出他们所要评价的这个人一项做的有待改进之处和一项可以转换思路之处。

 

 

7. 每个谷歌人都有一张“五级量表”,从“需要改进”到“超级优秀”。

OKRs是谷歌绩效评估过程的第一步。第二步是由管理层对员工进行1-5的打分。此外同事员工也要提供他们的反馈。

最后,管理层聚在一起来审核所有员工的初步评测结果。这一过程是为了减少管理人员的个人偏见,因为他们必须在做出最后的打分前解释他们的每一个决定。

 

 

8. 公司给员工的报酬是“不平等的”。

在《Work Rules!》一书中,Bock写到,“有时候某一员工会收到价值一万美元的股票奖励,而另一个工作内容类似的员工却收到一百万美元的股票奖励。”因为第二个员工“表现更好”。(当然这个例子有点夸张,不是常见场景。)

在他的观点里,相对于表现不那么好的同级员工,大幅提高给表现最好的员工的报酬是一种更公平的做法。所以也许这种薪资策略更适合称为“不相等的”。

 

 

9. 会面应该由制定目标开始,以任务报告结束。

为了提高会面效率,Bock给出一个简单可行的建议:如果你是管理者,在和员工见面时先问问他们如何达成目标;在谈话结束时再问问他们实际完成目标的多少。

如果你是一名员工,你自己也可以采取这个方法以保持集中精力在主要目标上。

 

 

10. 员工也会对上级作出评价,基于上级九种行为,包括“管理太细太过的倾向”。

几年前谷歌开始分发半年一次的“上级反馈调查”,这是一张让员工匿名评价上级的清单。

其中包括九种行为的评价,其中一项包括“他们不过分干涉太多应该由别的层面负责的细节”。

其它行为还包括是否给出可操作的反馈建议,和组员分享高层管理人员提供的信息,以及是否陈述出清楚明了的目标。

Bock说这些调查使得管理人员做得更好。谷歌管理人员的平均得分从2010年的83%到2012年的88%,并且最低的四分之一人员得分从70%上升到77%。

 

 

本文参考自 Business Insider